Sprints, Meilensteine und Schwarze Schwäne: Wie flexibel reagieren klassische und agile Projekte auf disruptive Ereignisse?

Immer leistungsfähigere Rechner, größere Datenmengen und präzisere Modelle sowie die daraus abgeleiteten Prognosen vermitteln in vielen Bereichen ein trügerisches Gefühl der Sicherheit und Planbarkeit. Umso größer ist die Überraschung, wenn scheinbar unerwartete Ereignisse, wie die seit Anfang Januar 2020 grassierende Corona-Pandemie, auftreten – und umso fataler die Auswirkungen. Neben den massiven Auswirkungen auf Privatleben, Kultur und Freizeit wirkt sich Corona auch massiv auf das Projektgeschehen in zahlreichen Branchen aus – mit teils gravierenden Auswirkungen.

Beispiele sind unter anderem die mehrfache Verschiebung des Kinostarts des neuen James Bond-Films No Time To Die, die Absage zahlreicher Festivals und Konzerte sowie zahlreiche interne Projekte, die nicht unbedingt im Fokus der Öffentlichkeit stehen.
Viele dieser Projekte sind auf klassische Art mit Meilensteinen, kritischen Pfaden und Projektstrukturplänen geplant – und waren teils massiv durch Corona betroffen.

Damit wurde wieder deutlich, dass sich Projektmanagement heute oft im VUCA-Umfeld abspielt. VUCA steht dabei für volatile, uncertain, complex und ambiguous – also einem durch hochgradige Komplexität, Unsicherheit und Unberechenbarkeit geprägten Umfeld. Dieses Umfeld ist im Quadrantenmodell von Nassim Nicholas Taleb auch als „Domäne der Schwarzen Schwäne“ bekannt.

Unter Schwarzen Schwänen versteht man Ereignisse oder Phänomene, die scheinbar aus dem Nichts kommen, jenseits der Vorstellungen und Erfahrungswerte liegen und weitreichende sowie umfassende Auswirkungen haben – im positiven wie im negativen Sinne. Bekannte Beispiele für Schwarze Schwäne sind u.a. 9/11, der GAU von Fukushima 2011, die Entdeckung des Penizillins (Antibiotika) sowie die Entdeckung Amerikas 1492.

All diese Ereignisse hatten weitreichende Auswirkungen und waren im Nachhinein logisch begründbar und nachvollziehbar.

Im Projektmanagement gibt es verschiedene Methoden und Ansätze, die Wahrscheinlichkeit und Auswirkungen unerwünschter Ereignisse abzuschätzen und Gegenmaßnahmen zu entwerfen. Dennoch gibt es massive Unterschiede in der Reaktions- und Anpassungsfähigkeit zwischen “klassischem“ und „agilen“ Projektmanagement.

These: Agiles Projektmanagement ist für den Umgang mit disruptiven Ereignissen und die VUCA-Welt besser geeignet als „klassisch“ aufgestellte Projekte.

Agiles vs. klassisches Projektmanagement

Ein erster Unterschied fällt beim Blick auf die Projektplanung und -struktur auf: Klassisch konzipierte Projekte basieren in der Regel auf einem umfangreichen, präzise geplanten Projektstrukturplan mit Meilensteinen, Lieferterminen und Deadlines. Es bestehen zahlreiche logische und inhaltliche Abhängigkeiten zwischen den einzelnen Elementen (Arbeitspaketen). Zudem ist das Produkt bzw. das Projekt erst dann funktionsfähig, wenn alle Komponenten bzw. Teilprojekte abgeschlossen und abgenommen sind.

Beispiele hierfür sind Bauprojekte (Häuser, Brücken…), Luftfahrt oder Schiffbau.

Ein neuer Airbus A320Neo ist erst dann einsatzfähig, wenn Rumpf, Tragflächen und Triebwerke montiert und getestet wurden – ein Flugzeug ohne Tragflächen und Triebwerke ist kein Flugzeug.

Im Gegensatz dazu wird im agilen Umfeld iterativ und in kurzen, zeitlich begrenzten Zyklen (Sprints) vorgegangen. Ziel ist es, am Ende jeden Sprints ein voll funktionsfähiges Element (Inkrement) zu erstellen, das in den folgenden Sprints ergänzt werden kann.

Typische Beispiele hierfür sind z.B. Webseiten oder Apps von Banking- und Streamingdiensten. So werden bspw. zunächst die Basisfunktionen (Kontoübersicht, Überweisungen) erstellt und weitere Funktionen sukzessive ergänzt (Depot, Kryptowährungen).
Diese Vorgehensweise erleichtert es, schnell und flexibel auf Veränderungen zu reagieren – seien es neue Funktionalitäten, geänderte Kundenwünsche oder auch Schwarze Schwäne.
Dies ist im klassischen PM deutlich schwieriger – was auch anhand des Risikomanagements deutlich wird.

Risikomanagement
Mögliche Projektrisiken werden unter Verwendung verschiedener Methoden zur Ideensammlung (Brainstorming, etc.), Szenarien oder basierend auf Erfahrungswerten gesammelt, kategorisiert und die Auswirkungen eingeschätzt. Dabei sind zwei Punkte kritisch: Zum einen werden oft nur die Risiken aufgeführt, die im Erfahrungsschatz bzw. Vorstellungsvermögen der Beteiligten existieren – was auch die Bandbreite der Risiken limitiert. Zum anderen besteht die Gefahr, dass mit kreativen Techniken ermittelte Risiken als unwahrscheinlich bzw. zu abwegig klassifiziert und ignoriert werden. Diese Risiken liegen oft außerhalb des Erfahrungshorizonts, haben eine geringe Eintrittswahrscheinlichkeit aber dafür fatale Auswirkungen – also Schwarze Schwäne.

Im klassischen Projektmanagement wird oft der Begriff des „magischen Dreiecks“ aus Zeit, Qualität und Kosten bzw. Ressourcen verwendet.

Im klassischen Projektmanagement wird oft der Begriff des „magischen Dreiecks“ aus Zeit, Qualität und Kosten bzw. Ressourcen verwendet.

„Magisch“ ist dieses Dreieck, weil sich bei Veränderung eines Parameters (z.B. Zeit wegen Projektverzug) automatisch auch die beiden anderen Dimensionen verändern.
Phänomene wie Terminverschiebungen bzw. Scopeänderungen gehören zum Projektgeschäft und lassen sich durch entsprechende Gegenmaßnahmen, kompetente Teams und Organisation händeln. Allerdings betreffen die Auswirkungen von Schwarzen Schwänen oft alle drei Dimensionen zugleich und über das bekannte Maß hinaus. Es kann auch vorkommen, dass die Auswirkungen mit Zeitverzögerung eintreffen und dafür umso stärker ausfallen und ggf. aus einer unerwarteten Richtung kommen.

Dabei gilt:
Je komplexer und fragiler die Projekte bzw. Systeme, desto fataler und weitreichender die Auswirkungen und Wechselwirkungen.

Aufgrund der umfassenden, in den chaotischen Bereich reichenden Auswirkungen sind strukturierte und langfristige sowie präzise geplante Projekte deutlich anfälliger als agil geplante Projekte.
Ein weiterer Nachteil ist der Faktor Psychologie:
Detaillierte, klar strukturierte Pläne suggerieren ein Gefühl der Kontrolle und Sicherheit, jedes einzelne Element ist – scheinbar – genau kalibriert und berechnet; das Bild eines komplizierten, präzisen Uhrwerks ist ein passender Vergleich.

Im Gegensatz dazu ist bei agilen Projekten ein gewisses Maß an Unsicherheit und Unberechenbarkeit mit eingepreist und schafft die nötige Flexibilität, um schnell auf Veränderungen reagieren zu können.

Als Fazit bieten agil strukturierte und geplante Projekte in volatilen, unberechenbaren Umfeldern und damit dem Territorium der Schwarzen Schwäne gegenüber klassisch organisierten Projekten deutliche Vorteile. Es stellt sich generell die Frage, ob es sinnvoll ist, viel Zeit und Aufwand in die Planung des planbaren zu investieren, wenn das nicht planbare und unwahrscheinliche Ereignisse einen viel größeren Impakt auf den Projekterfolg haben.

Welche Möglichkeiten bieten sich im klassischen Projektmanagement, um auf disruptive Ereignisse zu reagieren?

Lösungsansätze

Trotz der systemischen Nachteile gibt es auch für klassische Projekte Möglichkeiten, sich die für VUCA-Umfelder nötige Flexibilität und Reserven zu verschaffen:

• Puffer: Realistisch und sauber geplante Projekte enthalten bereits eine gewisse Sicherheitsreserve. Diese ist für den Umgang mit disruptiven Ereignissen besonders wichtig und sollte ggf. noch weiter aufgestockt werden.
• Realistische Planung: Bei der Planung sollte nicht vom Optimum ausgegangen, sondern eine gewisse Fehlertoleranz eingeplant werden. Weniger ist tendenziell mehr.
• Interdisziplinarität: Eigentlich selbstverständlich, aber trotzdem wichtig: Interdisziplinäre Teams bringen neue Perspektiven ein und können mögliche Hindernisse früher entdecken.
• Disaster Management/ Kopfstand: Es ist empfehlenswert, neben dem Best Case auch den Worst Case durchzuspielen und sich Gegenmaßnahmen zu überlegen – ähnlich wie Piloten, die im Simulator für den Ernstfall trainieren.
• Szenarien: Eine weitere Option ist es, sich in Workshops mehrere Zukunfstszenarien bzw. Projektvarianten zu überlegen und auf diese Weise einen Trichter mit möglichen Zukunftsbildern aufzuspannen.
• Strukturierte Ideengeneration und Rapid Prototyping: Nutzung verschiedener kreativer Techniken, um z.B. für das Risk Management viele Ideen in kurzer Zeit zu generieren. Gegebenenfalls können hier auch Methoden wie Design Thinking helfen.
• Gelassenheit: Auf den ersten Blick trivial, aber dennoch wichtig: Ein gewisses Maß an Gelassenheit und Akzeptanz von Unberechenbarkeiten hilft, bei unerwarteten Ereignissen gelassen und handlungsfähig zu bleiben

tl; dr

Spätestens seit dem Beginn der Corona-Pandemie ist uns allen klar, dass wir uns sowohl im privaten wie im beruflichen Umfeld in einer Welt der Schwarzen Schwäne bzw. VUCA bewegen. In diesem Umfeld haben agile Projekte gegenüber klassischen aufgrund der iterativen, auf Empirie basierenden Vorgehensweise deutliche Vorteile. Auch klassische Projekte können sich mit Maßnahmen wie ausreichend Reserven, realistischer Planung und Disaster Management auf die Arbeit in diesem Umfeld vorbereiten.
Disruptive Ereignisse wie Corona fungieren als eine Art Katalysator und Sturmwind, der Defizite in Organisationen und Projekten enthüllt. Diese Enthüllungen können entweder als Bedrohung oder als Chance für Veränderung betrachtet werden – Stillstand ist jedenfalls keine Option.