Was ist agil?

Diskutiert man über die Einführung agiler Methoden in Unternehmen, dann kommt irgendwann eine Frage der Art »... ja aber - wie kann ich denn messen, wie agil wir sind?«.

Tief durchatmen, einen gedanklichen Schritt zurück. Was genau ist das Bedürfnis des Fragenden? 
Messen ist vergleichen mit einer Skala. Weshalb will ich messen, vergleichen, was ist der Nutzen?

Es gibt dummerweise keine Skala, nicht einmal eine akzeptierte best practice, keine Checkliste. Auch kein Zertifikat irgendeines Institutes©, das einem was-auch-immer bestätigen würde. Kleine Kurse zu agilen Rollenmodellen gibt es, mit denen man man einen ersten Überblick erhält. In ein, zwei Tagen absolviert kann man den 'Scrum Master' oder 'Product Owner' machen. Kleines Geld für ein Seepferdchen und so hilfreich wie ein Buch über Kitesurfen wenn man abheben will: auf dem Wasser sieht die Welt anders aus, da braucht es den Freischwimmer und ständiges experimentieren, hinterfragen und verproben.

'Agil' ist eine Haltung, Einstellung, eine Verhaltensform für den Umgang miteinander, für das aktive Praktizieren von Methoden und vor allem: eine Maßgabe für Organisationsstrukturen.

Haltungen entstehen durch das Leben und Erleben in der Praxis. In Unternehmen sind Haltungsänderungen damit noch weniger messbar: Die Unternehmenskultur als wahrnehmbarer Mittelwert der 'kollektiven Einstellung eines Unternehmens' gilt es, zu Beginn einer agilen Transition im Erleben zu drehen — wenigstens darin sind sich die Praktiker einig. Also nichts weniger als eine Manipulation gemeinsamer, unscharfer Einstellungen. Es geht aber um viel mehr als aus etwas Altem etwas Neues zu machen. Zwischen Schwarz und Weiß liegen unendlich viele Grautöne. 

Das Mantra im vielleicht zu aktualisierenden Agilen Manifest ist: es sollen die managen, die auch die produktive Arbeit leisten. Idealerweise managen Teams sich selbst. Mit einem Schritt Abstand handelt Agilität davon, auf allen Organisationsebenen Veränderungen und offene Experimente zu wagen. Etwa auf Jahressicht ausgerichtete Planungsmethoden und inhaltliche wie terminliche Festschreibungen und damit eine konstruierte Scheinsicherheit bleiben zu lassen. Es geht zu allererst darum, Einzelne nicht mehr haftbar zu machen für Umstände, die sie nicht beeinflussen. Fingerpointing zu unterbinden. Das alles ist viel verlangt von gelernten Haltungen, zementierten Prozessen, Hierarchien und gewachsenen Besitzstandswahrungsreflexen.

Der gemeinsame Nenner aller Annäherungsversuche in einem Satz: »'Agil' ist die Änderung der Reaktion einer Organisation auf Veränderung.«

Agile Transitionen handeln vom Verlernen alter, nicht zuverlässig funktionierender Mechanismen und Regeln: dem Loslassen von Bekanntem. Wie reagiert die Organisation auf neue, noch ungewohnte agile Überzeugungen einiger agiler Aktivisten? Wehrt sie ab und fällt zurück in Verfahrenshandbücher, Betriebsvereinbarungen und corporate governance? Lässt sie zu und setzt Grenzen? Oder lässt die Organisation los und gibt Spielraum? Wieviel Spielraum? Bis zu welchen unsichtbaren Glaswänden? Was genau ist 'die Organisation'? Der Linienmanager mit überschaubaren Freiheitsgraden in seinem Referat, Abteilung, Fachbereich oder der Repräsentant auf C-Level?

Im noch jungen Management 3.0-Ansatz ist 'agile' mit alignment beschrieben. Gibt es einen 'Anschaffer', der haarklein vorgibt, was, wann, wie zu tun ist oder bilden sich fluide Teams um ein erkanntes Problem von Anfang bis Ende zu lösen? Wie gehen diese Lösungsgruppen miteinander um, wie arbeiten sie miteinander und wie mit anderen, vielleicht weniger entwickelten Teams? Wie reagieren agile Teams auf unerwartete Anforderungen, wie teilen, planen, verfolgen und messen sie Aufgaben und Ergebnisse? Wie reagieren sie auf Störungen und Blocker, auf vielleicht langsamer arbeitende Rollen, Funktionen und trägere Prozesse?

Aus allen längsschnittlichen Untersuchungen wissen wir heute: robuste, emergente, agile Arbeitsformen schaffen über die Zeit ihrer Entstehung rationale, ökonomisch fundierte Liefersysteme.

Bis hier ist der Begriff 'Software' noch nicht gefallen — haben Sie das bemerkt? Es dreht sich nicht nur um Software oder IT: es geht darum, wie Unternehmen in sich und mit ihren Kunden verfahren. Wie sie sich selbst verstehen und wie sie die Bedürfnisse derer, die ihren Umsatz machen, ernst nehmen.

Noch einen Schritt zurück. Wer Kosten freigibt, dem ist 'agil' mitsamt allen Methoden herzlich egal. Wer bezahlt, will Agilität ohne sie bei einem ihrer Namen zu nennen: die Fähigkeit, schnell auf veränderte Marktanforderungen zu reagieren, in einer VUCA-Welt nicht gelähmt zu sein mit stocksteifer governanceVolatility, uncertainty, complexity and ambiguity - alles im Fluss, wenig ist sicher, alles komplex und vieles mehrdeutig. Pläne sind gut, je kleinschrittiger, flexibler und resilienter Schätzungen einer unbekannten Zukunft sind: Agilität bedeutet resilientes Planen, geschmeidiges Umgehen mit Störungen ohne bei deren Eintreten im Stillstand zu stecken.

'Agilität' ist also die Änderung einer Haltung zu besserer Vorhersagbarkeit, robuster Qualität um mit weniger Einsatz früher nutzbare Ergebnisse mit maximalem Kundennutzen und minimalem nice-to-have zu erzielen. Also genau das, was C-Rollen sich wünschen. Agile Methoden sind zudem alles andere als 'schnell und schlampig': sie sind diszipliniert, folgen klaren Prozessen und produzieren messbare Artefakte. Im Grunde also nichts anderes, als das, was klassische Organisationen im Wasserfall schon kennen — nur eben weniger Überbau und in schnellerer Taktung, mit früherem Feedback und damit der Chance zur Justierung auf veränderte Bedingungen.

Eine agile Transformation mit eigenem Verhalten vorzuleben und zu führen ist damit die nobelste Führungsaufgabe: die eigene Organisation in einem großen und kontrollierten Experiment zu entkernen. Alles zu hinterfragen, Neues ausprobieren. Der klassische Beissreflex auf Neues, neue Methoden und Begriffe so lange zu zerlegen und in den bestehenden Kontext umzudeuten, bis sie wieder meinen, was schon gestern nicht wirklich zuverlässig funktioniert hat, tritt immer und überall als erstes ein. Das ist das Gegenteil von 'agil': reaktionär — und damit zu tiefst menschlich und zu erwarten.

Auf allen Ebenen agil führen und loslassen. Wenn irgendetwas, dann ist das 'agil'.

Und wenn Sie unbedingt messen wollen: messen Sie, wieviele Experimente pro Monat starten: nageln Sie die erfolgreichen wie die gescheiterten Versuche für jeden sichtbar an die Wand. Und machen Sie im Monat darauf lieber neue Fehler statt die alten zu wiederholen. Die haben ja nicht so gut funktioniert.