Mitarbeitermotivation in agilen Projekten

Unbestritten ist die direkte Abhängigkeit von Mitarbeitermotivation zur Leistung und damit zu erfolgreicher (Projekt-)Arbeit. Je motivierter man ist, desto höher ist die Leistungsbereitschaft, der Einsatz für ein Projektziel, der Qualitätsanspruch etc.

In diesem Artikel möchten wir der Frage nachgehen, in wie weit die gewählte Projektmanagement-Methodik, im Speziellen die immer stärker verbreiteten agilen Vorgehensmodelle, auf die Motivation einzahlt. Um uns der Thematik strukturiert zu nähern, bedienen wir uns dem bekannten Arbeitsmotivationsmodell von Frederick Herzberg, der „Zwei-Faktoren-Theorie“, wobei wir die typischen Merkmale des agilen Arbeitens und die Ansätze des Modells übereinander legen.

Arbeitszufriedenheit stellt sich laut Herzbergs „Zwei-Faktoren-Theorie“ ein, wenn Hygienefaktoren (Arbeitskontext) erfüllt werden und zusätzlich die Motivatoren (Arbeitsinhalte) stimmen.

Zum Arbeitskontext gehören u.a. Entlohnung, Arbeitsbedingungen, zwischenmenschliche Beziehungen zu Mitarbeitern und Vorgesetzten und die Sicherheit der Arbeitsstelle. Stimmen die Rahmenbedingungen, liegt nicht zwangsläufig Zufriedenheit vor. Sind sie jedoch nicht erfüllt, führt dies zu Unzufriedenheit.

Herzberg hat u.a. folgende Arbeitsinhalte identifiziert, die die Zufriedenheit beeinflussen und die Leistungserbringung fördern:

  • Arbeitsleistung und Erfolg
  • Anerkennung
  • Arbeitsinhalte selbst
  • Verantwortung
  • Aufstieg und Beförderung
  • Wachstum

Scrum, Kanban und Co. stehen für Kundennähe, kürzere Time-to-Market, schnelles Erkennen von Problemen und einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess

Hinter all dem steht ein agiles Wertesystem, das dies ermöglicht und die Form der Zusammenarbeit in agilen Teams definiert. Die Werte umfassen Commitment, Einfachheit, Feedback, Fokus, Kommunikation, Mut, Offenheit und Respekt.

So ist das agile Arbeiten durch kurze Kommunikationswege gekennzeichnet, regelmäßige Abstimmungen, Transparenz durch Backlogs (Themenspeicher) und Boards, Retrospektiven um Verbesserungen anzuregen sowie kurzfristige Planungs- und Umsetzungszyklen.

Im Gegensatz zur klassischen Wasserfallmethode wird nicht in einer langen Konzeptphase weit im Voraus geplant und erst anschließend umgesetzt. Anforderungen werden in kleine, gut handhabbare Pakete zerlegt und priorisiert abgearbeitet, die Dokumentation erfolgt synchron. Die wichtigsten Features werden also zuerst realisiert. Durch regelmäßiges Überprüfen der Prioritäten und Bearbeiten der nächst wichtigen Themen kann auf Änderungen flexibel reagiert werden.

Doch wie steht das agile Framework zur Arbeitszufriedenheit nach Herzberg?

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Arbeitskontext…

In der agilen Arbeitswelt werden die räumliche Nähe der Teammitglieder fokussiert und regelmäßige Abstimmungen gelebt. Es findet eine direkte, nicht durch Medien verwässerte Kommunikation statt. Die direkte Kommunikation und Feedbackkultur fördern zwischenmenschliche Beziehungen der Teammitglieder, Probleme werden angesprochen und nicht hinter Ketten von E-Mails verschleiert. Diese Faktoren fördern unmittelbar das Projektklima und wirken auf den Arbeitskontext ein.

Arbeitsinhalte…

Auch die Arbeitsinhalte werden durch die agilen Methoden angesprochen. Kurze Planungszyklen (Sprints) führen zu vielen kleinen Erfolgen, welche in Sprint-Reviews regelmäßig vorgestellt werden. In kurzen, täglichen Meetings (Stand-ups) werden abgeschlossene Aufgaben von den verantwortlichen Personen, an einer Planungswand für alle Kollegen sichtbar, als solche gekennzeichnet. Die Effekte des Präsentierens sowie des Abhakens sollte man in Zeiten der Digitalisierung, in der fertige Arbeitsergebnisse häufig nicht greifbar sind, nicht unterschätzen.

Selbstverantwortliche und selbstorganisierte Teams bestimmen die Lösung, ihre Expertise wird aktiv eingebunden und wertgeschätzt. Sie haben direkten Einfluss auf die Planung (Bottom-up) und bekommen kein Vorgehen (Top-down) vorgegeben.

Darüber hinaus finden zyklisch Retrospektiven statt, Probleme werden identifiziert und Verbesserungs- und Lernprozesse angestoßen. Fehler zu machen und dadurch zu Lernen ist explizit erlaubt. Durch Cross-Funktionalität und Ansätze wie Pair-Programming kann persönliches Wachstum der Teammitglieder stattfinden.

Zusammengefasst: Die agilen Formen der Zusammenarbeit fördern die Leistung des Einzelnen und den Erfolg des Teams. Sie lassen Raum für Kommunikation und die Anerkennung erbrachter Leistungen. Sie sorgen dafür, dass die Beteiligten Verantwortung übernehmen sowie sich individuell und im Team weiterentwickeln.

Können wir durch eine Umstellung auf agiles Arbeiten die Motivation aller Beteiligten steigern?

Ganz so einfach ist es natürlich nicht. Abgesehen von den Stolpersteinen, die sich bei einem Methodenwechsel ergeben, sollte man auch den Aspekt der Wiederholung nicht vernachlässigen: Immer wiederkehrende Abläufe, wie in der Scrum-Sprint-Taktung, können das Team langweilen und demotivieren. Abwechslung in der Meeting-Gestaltung und Herausforderungen durch Lernen können dem entgegenwirken. Teams können gemischt, Aufgaben und Verantwortungen neu verteilt werden.

Außerdem schaffen agile Methoden Transparenz über die Leistung von Mitarbeitern. Dieses Exponieren spornt den einen an, den anderen verunsichert und stresst es. So gibt es erfahrungsgemäß keine motivationssteigernde Pauschallösung: Was für den einen Persönlichkeitstypen ein Segen ist, ist für den anderen ein Fluch.

Dennoch konnten wir bei Kunden beobachten, dass nach einer gescheiterten Einführung von Scrum zumindest die kommunikativen Aspekte in Form von Stand-ups und Retrospektiven in das bewährte Wasserfallmodell integriert wurden.  

Unter Berücksichtigung der individuellen Bedürfnisse der Teammitglieder, bieten die agilen Methoden also viele Ansätze, die Mitarbeitermotivation zu fördern, egal ob ein Projekt gänzlich agil gestaltet wird oder man sich lediglich einiger agiler Werkzeuge bedient.

Autoren

Christiane Dick
Matthias Preuß