Management 3.0: Wohin mit dem Middle Management?

Wie führt man Mitarbeiter zu Höchstleitungen? Wie schafft man ein gutes Team und wie multipliziert man Begeisterung auf andere? In Frankfurt, im 31. Stockwerk des DBSystel-Turmes trafen sich am 23. März 2017, organisiert von Jürgen Dittmar zu einem teils als Open Space-Format organisierten gathering (Klassentreffen sagt man ja ungern) knapp an die 200 Praktiker aus kleinen Unternehmen, großen und sehr großen Konzernen, um Antworten auf diese Fragen zu finden.

Mittendrin ein dürrer Holländer, der zum Intro charmant bat, doch zum nächsten Mal auf Senf zu den Würstchen zu verzichten. Der lande auf seinem Hemd und er sehe sich außer Stande damit umzugehen. Der schlaksige Mann ist Jurgen Apello, einer der Evangelisten der Management 3.0-Bewegung — zudem ein begnadeter, unterhaltsamer und überraschender Redner mit seit Jahren wachsender Gefolgschaft. Jurgen ohne ü-Pünktchen, ein kosmopolitischer Holländer.

Aus seiner Sicht geht die Versionsgeschichte der Führungsstile und Management-Moden mitsamt den damit einhergehenden Problemen etwa wie folgt:

Management 1.0 – das Unternehmen als Maschine

Die Einser-Version, Management 1.0 ist die Steuerung von Unternehmen wie Maschinen. Mitarbeiter sind Zahnrädchen im Getriebe. Um das große Ganze steuernd zu verbessern, verlangt der Apparat ständiges Monitoring und den Austausch der Mitarbeiter-Teilchen. Management 1.0 findet sich noch überall: unsere Generation wurde in unseren ersten Jobs nach diesem Modell sozialisiert. In diesen "Winner-takes-all"-Strukturen werden Angestellte nach individueller Leistung bewertet. Die Höchstleister werden gefördert, wer unter Plan liegt, wird gefeuert. Nach dieser Weltsicht geht es Unternehmen mit Wettbewerb und Politik besser als mit Zusammenarbeit und gemeinsamen Zielen.

Management 2.0 – Manager als „dienende Führer“?

Management 2.0 dagegen versteht Mitarbeiter als wichtigste Ressourcen und Manager als "servant leaders", als dienende Führer. Unternehmensziel ist es, von 'ziemlich gut' zu 'herausragend' zu wachsen. In dieser Weiterentwicklung wurde immerhin schon verstanden, dass die Gesamtorganisation nicht allein durch kleine Verbesserungen oder Austausch ihrer Teilchen besser wird. Die Zweinuller kleben gerne und gleichzeitig an traditionellen Hierarchien. Sie stiften Ordnung und Sicherheit und bieten einen Karrierepfad. Schließlich will jeder nach oben, wachsen, Einfluss und nicht zuletzt Macht wenigstens in Ausschnitten gewinnen?

Ausgelassen wird dabei, dass menschliche Wesen nicht sonderlich gut auf top-down und verordnete Verbesserungen reagieren. Viele 2.0-Manager haben noch nicht nachvollzogen, dass nicht das direkte Micromanagement von Menschen der Hebel für Verbesserungen ist, sondern dass das System Unternehmen der Rahmen ist, innerhalb dessen Menschen agieren … und wachsen. Micromanagement als lokale Optimierung gehört in die Teams, dorthin, wo die konkrete Arbeit geschieht.

Als Steuerungsinstrumente nutzt Management 2.0 gerne quartalsweise Einzelgespräche für individuelle Zielsetzungen und nachfolgende 'Status Updates'. Mit diesen beiden beispielhaften Maßnahmen wird dummerweise aber das hierarchische Gefälle in command-and-control-Organisationen nur weiter zementiert. Die 2.0-Haltung lautet also verkürzt: „Als dich managender Vorgesetzter muss ich ja mehr und besser Bescheid wissen — sonst wäre ich ja nicht über dir. Also sage ich dir, was passieren soll.“ Nicht genug damit, installieren HR departments meist elektronisierte performance appraisals, mit denen Mitarbeiter anonymes Feedback übereinander geben sollen. Dadurch wird das noch nicht restlos verschüttete Selbstvertrauen noch weiter unterlaufen: nun wissen Manager mehr über ihre Kollegen als die Kollegen übereinander... was wiederholt betont, dass Manager wichtiger sind als Nicht-Manager.

Da kann ’was nicht stimmen.

Der Webfehler von Management 2.0-Ansätzen

In komplexen Systemen, wie dem Zusammenspiel sozial denkender und handelnder Menschen, geschieht Leistung in der Beziehung zwischen den Teilen. Sinnvolle, gemeinsam getragene und verfolgte Ziele können allein aus intelligenter lokaler Interaktion entstehen und kaum initiiert durch eine von oben verordnete Ziel- oder Sinngebung.

Die gute Nachricht nach all dem Wehklagen: Management Zweipunktnull versucht wenigstens, das Richtige zu machen. Manches bleibt jedoch systematisch und damit grundverkehrt, weil konventionelle 2.0-Manager von der hierarchischen Dominanz eines Miteinanders nicht lassen können — es würde ihr gelerntes Selbstverständnis nihilieren. Über- statt Miteinander: so werden an sich gute Ansätze in eine schlechte Architektur gepresst - und funktionieren natürlich nicht, wen wundert’s.

Jetzt müssen Sie kurz stark sein (sofern Sie dies als Manager lesen). Was allen Mechanismen und Methoden dieser 2.0-Organisationen gemeinsam ist: sie bestärken die Position des unangefochtenen Bosses und verhindern durch diesen immanenten Sicherheitsmechanismus, dass sich an etablierten Strukturen etwas ändern kann.

Management 3.0 – Einsichten aus dem „system thinking“

Steile Thesen? Vielleicht.

Betrachten wir das Thema aus der Sicht des systems thinking. Im Grunde ein alter Hut und längst bekannt. Diese so genannten Komplexitätswissenschaften betrachten, wie die Beziehungen zwischen Teilen eines komplexen Systems (etwa Ökosysteme oder eine Ökonomie) kollektives Verhalten produzieren und wie dieses wiederum das Verhalten seiner Teile beeinflusst.

Der Begriff systems thinking wiederum bezeichnet das systemischeVerstehen menschlicher Systeme (Personen, Teams und Organisationen), wie diese sich verhalten, interagieren und wechselseitig beeinflussen. Jürgen Dittmar, Jurgen-ohne-Pünktchen Apello und alle Management 3.0-Jünger unterscheidet eine wesentliche Eigenschaft von den tausendfach verkauften Management-Ratgebern: sie kombinieren systematische, wissenschaftliche Forschung mit Längsschnittanalysen und dem Verständnis sozialer Systeme. Es wird gemessen statt gemutmaßt.

Wenn Sie gerade dabei waren, eine grundlegende Abneigung und grollenden Widerspruch gegen diesen Beitrag zu entwickeln, warten Sie noch einen Moment.

Im systems thinking ist ein law of requisite variety bekannt und unwidersprochen. Es besagt, dass, was auch immer ein System kontrolliert, mindestens so komplex sein muss, wie das System das es kontrolliert.

Übertragen auf die Aufgaben von Managern: der Manager muss auf einem ähnlichen oder höheren Komplexitätsniveau operieren, wie das von ihm gemanagte System, um es vollständig zu kontrollieren. Das Problem hier ist das Wörtchen 'Kontrolle'. In einem sozialen Kontext sollte man genau das nicht verwenden. Menschen sind keine Thermostate und Management 2.0 damit kein tragfähiges Vorgehensmodell.

Management 3.0 – worauf es ankommt

Die implizite Vorstellung, Management sei komplexer als nicht-Management und Managementaufgaben erfordern daher höhere intellektuelle Fähigkeiten sind — so formuliert es Jurgen Apello: blanker Unfug. Er bietet ein einfaches Rezept zur Heilung: die offene Delegation von Kontrolle sei der einzige Weg, um komplexe Systeme erfolgreich zu managen.

Was daraus für Management 3.0 abgeleitet wird, ist naheliegend. (Wenn Sie jetzt noch dabei sind: hier drehen wir die Geschichte ins Positive.) Die nobelste Aufgabe des Managers ist es, das System und damit die Umgebung für fruchtbares Miteinander zu managen. Geschieht das nicht, wird die Organisation auf Strecke kaum Mehrwert generieren können. Also sollte der dreinuller-Manager fragen „Hey — hast du alles, was du brauchst?“ … dienende Führung.

Darum ging es auch in Frankfurt: wie macht man das nun konkret und alltäglich, welche „war stories“ und bereits erfolgreich abgeschlossenen agilen Transitionen gibt es? Was macht man mit dem durch agile Methoden nahezu bedeutungslos werdenden Middle Manager? Er (oder sie) hat ja nun keine agile Rolle mehr, weder als Product Owner noch als Scrum Master und weil er/sie nicht programmieren kann, hat er im Team auch nichts verloren. Als Stakeholder vielleicht - doch ist das tagesfüllend? Wie geht man um mit Widerständen, mit Blockadehaltungen, mit Aussitzen?

Was auf dem Management 3.0 Gathering immer wieder als Hinweis fiel und intuitiv auch unmittelbar einsichtig ist: ohne intrinsische Motivation statt individueller Boni, mit Status Updates ohne Empathiefähigkeit und ohne den Mut Konflikte zu benennen, aushalten und lösen zu wollen, ohne aufrichtiges Feedback, tägliche Kommunikation und Transparenz wird das nichts mit dem Versionsupgrade auf 3.0.