Mitarbeitermotivation in Zeiten der Digitalisierung und Industrie 4.0

Digitalisierungsprojekte beschäftigen Unternehmen seit Jahren. Neue Herausforderungen stehen mit der Thematik „Industrie 4.0“ vor der Tür. Schritt für Schritt werden manuelle Prozesse abgelöst. Ob dies erfolgreich gelingt, hängt nicht nur an der zugrunde liegenden technischen Lösung und deren Implementierung ab, sondern vielmehr auch an den Menschen, die diese Veränderungen gestalten, tragen und leben.

Entsprechend ist das Change Management und die Motivation der Mitarbeiter ein wesentlicher Bestandteil der Projektarbeit. Die Motivation, der Leistungswille und damit der Erfolg ist eine unangefochtene Kausalkette. Im Folgenden wird sich auf die Menschen fokussiert, deren tägliche Arbeit sich essentiell durch ein Digitalisierungsprojekt ändert.

Ein umfassendes Change Management Konzept bezieht sich selbstverständlich auf alle Stakeholder.

Warum ist Motivation so wichtig?

Motivation ist die Voraussetzung für aktives Verhalten, zielgerichtete Handlungen. Somit ist Motivation die Grundvoraussetzung dafür, dass Mitarbeiter arbeiten und ihre Aufgaben nach besten Wissen und Gewissen erfüllen.

Wie erreicht man Motivation?

Motivation im Allgemeinen entsteht durch das Vorhandensein von Motiven, den Beweggründen des Verhaltens, und der subjektiv wahrgenommenen Erfolgswahrscheinlichkeit.

Über das Setzen von Anreizen können Motive angeregt werden, wobei zwischen intrinsischen und extrinsischen Motiven unterschieden wird.

Intrinsische Motive kommen „von innen“, d.h. der Mensch tut etwas, weil es ihm ein Bedürfnis ist, z.B. Spaß macht. Sie haben eine langfristige Wirkung und werden durch die Tätigkeit selbst, z.B. durch Abwechslungsreichtum, Feedback, Selbstständigkeit, Weiterentwicklungs- und Aufstiegsmöglichkeiten befriedigt.
Extrinsische Motive können über materielle Anreize, wie Prämien, Boni oder Statussymbole angesprochen werden. Extrinsische Motive wirken allerdings nur kurzfristig.

Ob es tatsächlich zu Handlung kommt, hängt außerdem von der wahrgenommenen Erfolgswahrscheinlichkeit ab. Wird aufgrund der persönlichen Fähigkeiten und der situativen Gegebenheiten angenommen, dass eine Aktion nicht zum gewünschten Erfolg führt, wird sie eher nicht ausgeführt. Auch die individuelle Erfolgswahrscheinlichkeit kann in gewissem Maße beeinflusst werden: Fällt auf, dass Mitarbeiter am eigenen Erfolg zweifeln, dem Umgang mit neuen Technologien mit Skepsis entgegen treten und Angst zeigen, damit nicht umgehen zu können oder sich selbst wegzurationalisieren, kann dieser in der Person liegende Aspekt z.B. durch Schulungen gefördert oder ein Coach zur Seite gestellt werden. Um den Bedarf zu erkennen, sind regelmäßige Gespräche und intensives Zuhören von Nöten. Auf der situativen Seite erhöht eine bedienerfreundliche Software, die auf die Prozessanforderungen abgestimmt ist, die Wahrscheinlichkeit angenommen zu werden und damit für den Erfolg der Digitalisierungsstrategie.

Ist Digitalisierung nicht Motivation genug?

Die Digitalisierung von einzelnen Prozessschritten oder ganzen Abläufen erleichtert den beteiligten Mitarbeitern i.d.R. die Arbeit. Vormals aufwendige Tätigkeiten werden vereinfacht und beschleunigt. Andererseits führt die Digitalisierung immer auch zu einer Änderung im Arbeitsablauf und der Mensch ist nun mal ein Gewohnheitstier. So ist es doch fraglich, in wie weit die Unternehmen, Projekte bzw. Führungskräfte zusätzliche motivierende Stimuli setzen müssen oder der Verhinderung von Demotivation nicht eine höhere Aufmerksamkeit geschenkt werden sollte. Denn Demotivation „wiegt“ nachweislich stärker, sie führt zu Angst, Mutlosigkeit und Resignation, hemmt somit die Leistungserbringung stärker, als Motivation sie antreibt.

Was wirkt demotivierend im Rahmen von Digitalisierungen?

Die auf den ersten Blick gewinnbringende Digitalisierung weckt Ängste in den Mitarbeitern, die an diesen Prozessen vormals und auch künftig beteiligt sind. Werde ich noch gebraucht? Rationalisiere ich mich selbst weg? Was wird in Zukunft von mir erwartet, wie sieht mein Arbeitsalltag dann aus? Wird meine Arbeit jetzt überwacht? Kann ich mit der neuen Technik umgehen und bin den neuen Herausforderungen gewachsen? Oder muss ich künftig nicht mehr selbst denken? 

Lösen Erwartungen im Mitarbeiter Über- oder Unterforderung aus, hemmt dies seine Motivation und Leistungsfähigkeit.

Andere Demotivatoren entstehen meist unbeabsichtigt und unbewusst, bleiben unentdeckt:

Wohlfühlfaktor Unternehmens- und Führungskultur

  • Absprachen werden nicht eingehalten
  • Entscheidungen werden nicht nachvollziehbar und ohne Einbezug der Mitarbeiter getroffen
  • Feedback wird nicht situationsgerecht oder gar nicht kommuniziert
  • Engagement wird auf zwischenmenschlicher Ebene nicht anerkannt
  • Bereitstellung von Rahmenbedingungen: Fehlende Handlungs- und Entscheidungskompetenz bis hin zur unzureichende Büroausstattung

Finanzielle Unzufriedenheit: Subjektiv empfundener geringer Lohn hinreichendes Engagement an der richtigen Stelle

Wie kommt man Demotivatoren auf die Spur?

Demotivation und ihre Ursachen bereits in frühen Projektphasen zu erkennen, ist nicht nur Führungsaufgabe, sondern auch Bestandteil der Projektarbeit! Es gibt viele Anzeichen dafür, wenn ein Mitarbeiter demotiviert ist: Wut oder auch Aussagen wie „meine Meinung interessiert ja doch keinen“ sind recht offensichtlich. Genauer hinschauen muss man bei einer Zunahme der Schweigsamkeit oder auch Veränderungen des Arbeitsverhaltens. Damit dies weitestgehend vermieden wird, gibt es Möglichkeiten, Gründe für Demotivation strukturiert zu identifizieren. Und dafür sind in erster Linie persönlichen Gespräche und Workshops sowie Gelegenheiten, Meinungen zu kommunizieren, notwendig.

Werden Demotivatoren identifiziert, ist herauszuarbeiten, worin diese begründet sind und wie sie abgestellt werden können. Folgendes Schema leistet hierbei gute Dienste:

Ein Beispiel: Ein Mitarbeiter ist demotiviert, weil seine Arbeit von einer Digitalisierung betroffen ist. Er macht sich Sorgen, wie sein Arbeitsalltag künftig aussieht und ob er noch gebraucht wird. Ihm ist nicht klar, warum seine, bisher doch funktionierenden Prozesse betroffen sind (Wissen!) und wie er mit dem künftigen, neuen Zustand umgehen soll (Können!). Möglicherweise fühlt er sich übergangen und weigert sich, sich an der Projektarbeit, bspw. der Anforderungsdefinition, zu beteiligen (Wollen!).

In diesem Fall ist also auf drei Ebenen anzusetzen:

  • Die Entscheidung (Kosten-Nutzen-Relation) offen legen und nachvollziehbar machen, damit die Gründe für die Digitalisierung verstanden werden.
  • Schulungsmaßnahmen für neue Systeme, Aufgaben und Abläufe definieren, so dass die Erwartungen an das Zukunftsszenario erfüllt werden können.
  • Einbezug in die Ausgestaltung des digitalen Zukunftsszenarios und Definition von fachlichen Anforderungen, um tatsächliche Vereinfachungen und Optimierungen zu generieren (für das Unternehmen und den Mitarbeiter selbst).

Wie kann man also strukturiert mit Bedenkenträgern und Gegnern umgehen und Demotivation vermeiden?

Am Anfang steht selbstverständlich eine Stakeholderanalyse. Hieraus sollten Bedenken identifiziert und Hindernisse im Projektverlauf antizipiert werden. Während des gesamten Projektes sollten – mittels auf die Analyseergebnisse abgestimmte Kommunikationsmaßnahmen – Transparenz und die Möglichkeit der Meinungsäußerung (Kommunikation in beide Richtungen) geschaffen werden. In der Umsetzung selbst ist ein entscheidendes Erfolgskriterium der Einbezug der Betroffenen in die Gestaltung. So kann der Mitarbeiter sich mit dem Ergebnis identifizieren, den künftigen Zustand mitgestalten, sich darauf vorbereiten und fühlt sich für das Gelingen mit verantwortlich. Schulungsmaßnahmen sollten selbstredend eingeplant werden, um die Mitarbeiter zu befähigen. Zugriff auf dieses Wissen sollte außerdem über den Einführungszeitraum hinaus verfügbar bleiben.

Das Konglomerat aller Maßnahmen bringt den Mitarbeitern Wertschätzung, auch ihrer bisherigen Arbeit gegenüber, entgegen und richtet sich an die intrinsische Motivation. Alle extrinsischen Motivatoren wie Bonuszahlen würden eher das Gegenteil bewirken, nämlich die Motivation schwächen. Ursache hierfür ist der Gewöhnungseffekt, der den Impuls zur Selbstverständlichkeit werden lässt und nicht mehr mit dessen ursprünglicher Motivation in Zusammenhang gebracht wird. So untergraben teure, materielle Anreize nachweislich die intrinsische Motivation.

Wie sieht also die Lösung aus?

Am besten wird einer Demotivation vorgebeugt bzw. diese zumindest gemindert. Dies fängt grundsätzlich bei der Personalauswahl an und ist auch im Entwicklungsprozess der Mitarbeiter permanent zu berücksichtigen. Es ist sicherzustellen, dass jeder Mitarbeiter ausreichend befähigt (informiert und geschult) sowie motiviert und mit den entsprechenden Befugnissen ausgestattet ist (siehe Vier-Quadranten-Schema). Mitarbeiter stellen eine wertvolle Ressource dar und sollten daher in die sie betreffenden Prozesse involviert werden. Wer mitgestalten kann, akzeptiert und lebt auch die Ergebnisse. Bedenken der Mitarbeiter sollen von Führungskräften in der Linie und der Projektorganisation ernst genommen, Vorschläge geprüft werden. So lässt sich die wertvolle, intrinsische Motivation ausschöpfen und erhalten. Gleichzeitig werden die wertvollen Informationen von der „Front“ genutzt und die Ergebnisqualität erhöht.

So simpel und logisch das auch klingt, leider kommt es immer wieder vor, dass der Investition in die Digitalisierung, neue Systeme etc. eine höhere Priorität eingeräumt wird als Maßnahmen, die dem Arbeitsumfeld und den optimalen Rahmenbedingungen für Mitarbeiter dienen. Dabei sollte heute, auch in Zeiten von „Industrie 4.0“ und zunehmender Abschaffung manueller Prozesse, niemand mehr anzweifeln, dass die Ressource Mensch mit zu den wichtigsten in der Organisation gehört und nicht final ersetzbar ist.

verfasst von:

Bianca Wiedemann
Change Management Expertin
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