Programm- vs. Projekt-Management

Sind mehrere Projektergebnisse Bestandteil des gleichen Unternehmensziels oder ist ein Großprojekt in mehrere Teilprojekte unterteilt, so ist die Zusammenfassung von Projekten zu einem Programm sinnvoll.

Worin sich dabei das Management von Projekten und Programmen unterscheidet, möchte ich im folgenden Text erläutern.

Definition

Das amerikanische Project Management Institute (PMI) hat die Definition zu den Begriffen Projekt- und Programmmanagement in seinem PMI Lexicon of Project Management Terms veröffentlicht:

Project Management

The application of knowledge, skills, tools, and techniques to project activities to meet project requirements.

Program Management

The application of knowledge, skills, tools, and techniques to a program to meet the program requirements and to obtain benefits and control not available by managing projects individually.

Die Beschreibungen klingen recht ähnlich, weisen aber bereits auf die entscheidende Besonderheit von Programmmanagement hin: Mit dieser Form des Managements können Ergebnisse erzielt werden, welche mittels Projektmanagement nicht erreichbar wären. Im Programmmanagement hat man zum Beispiel die Möglichkeit, Budget, Meilensteine und Ressourcen in den Projekten eines Programms harmonisierend zu steuern. Hierbei unterstützt der Programmmanager seine ihm unterstellten Projektleiter.

Das Programmmanagement leistet dabei mehr als ein skaliertes Projektmanagement. An den folgenden Managementthemen sollen die Unterschiede Programm und Projekt verdeutlicht werden.

Programm vs. Projekt

Projekte haben immer ein konkretes Ziel, zum Beispiel in Form der Entwicklung eines Produkts oder einer Leistung. Programme sollen weitreichendere Ziele eines Unternehmens abdecken, zum Beispiel die kontinuierliche Verbesserung der Qualität eines Produkts oder die Kostensenkung eines Services.

Projekte und Programme unterscheiden sich dadurch grundlegend in ihrer Laufzeit. So haben Programme meist eine wesentlich längere Laufzeit und werden in Programmphasen bzw. Projekte unterteilt. Dabei können sie, wenn man zum Beispiel an Raumfahrtprogramme denkt, über mehrere Jahrzehnte laufen. Strategische Unternehmensziele werden langfristig geplant und können oft nur über die Summe von einzelnen Projekterfolgen erreicht werden.

Budgetverwaltung

Der feste Bezug von Programmzielen zur Unternehmensstrategie beeinflusst auch die Finanzierung der Umsetzung und das Reporting zum Erreichen bestimmter Meilensteine. Programme sind enger an die finanzielle Planung eines Unternehmens gebunden. Kosten und Gewinn spiegeln sich deutlicher in den Unternehmenszahlen wider, denn das zu verwaltende Budget ist wesentlich höher. Die Budgetkoordination erfolgt über mehrere Projekte hinweg, was die ganze Angelegenheit nicht minder komplex werden lässt. Programmmanager müssen regelmäßig oder zumindest zum Abschluss eines Geschäftsjahres Bericht über die aktuelle Finanzlage im Programm und die erreichten Erfolge erstatten. Der Return on Investment muss beständig kontrolliert werden.

Projekte hingegen werden initial mit einem festen Budget ausgestattet und bekommen einen fixen Termin für das Projektende. Die Budgetverwaltung beschränkt sich automatisch auf das Projekt selbst. Auf Unternehmensebene kann dann entweder indirekt über das Programm, bei strategisch wichtigen oder sehr großen Projekten aber auch direkt über den zu erwartenden Budgetverbrauch am Projektende berichtet.

Planung und Überwachung

Der Detaillierungsgrad der Planung eines Projektleiters ist aufgrund des direkten Bezugs zum angestrebten Projektergebnis sehr hoch. Das konkrete Projektziel wird dabei aber vom Programm vorgegeben. Programmmanager müssen dazu abstrakte, die Projekte übergreifende Programmpläne entwerfen. Mit diesen wird einerseits die Erreichung des strategischen Unternehmensziels festgelegt, andererseits werden die Projektleiter bei ihrer Planung unterstützt.

Die Überwachung und Steuerung im Projekt erfolgt durch den Projektleiter anhand der ständigen Prüfung der laufenden Umsetzung des Projektziels. Die Qualität des Projektergebnisses und die Einhaltung der Projektdeadline sind dabei unter Berücksichtigung der Projektkosten heilig. Programmmanager hingegen überwachen den Fortschritt des kompletten Programminhaltes, respektive den Fortschritt mehrerer Projekte gleichzeitig. Sie müssen insbesondere die Wirkung von wechselseitigen Beeinflussungen der Projekte auf das Programmziel und die Einhaltung von Meilensteinen in den Projekten im Auge behalten.

Aufgrund seiner Komplexität stellt das Programmmanagement für ein Unternehmen eine große Herausforderung dar. Deshalb werden Programme neben dem Programmanager üblicherweise von einem erfahrenen Gremium geführt. Die Mitglieder des Gremiums geben die Ausrichtung der Programme gemäß den Unternehmenszielen vor. Sie haben den Überblick über alle Programme des Unternehmens und üben Kontrolle auf sie aus. Der Programmmanager muss dabei die vom Gremium vorgegebenen Ziele auf ihre Umsetzbarkeit prüfen und dann gemäß Programmplan die Ergebnisse liefern. Für ihn stellt sich dabei neben der Führung seiner Projektmanager eine weitere Herausforderung: Er muss bei Unstimmigkeiten zwischen Führungskräften vermitteln können. Der Programmmanager ist die direkte Schnittstelle zwischen einem Projekt in einem Programm und dem Gremium bzw. der Unternehmensführung. Projektmanager müssen dafür auf dieser hohen Ebene weniger bis gar nicht interagieren und können sich somit besser auf die Leitung ihres Projektteams konzentrieren.

Changemanagement und Bewertung

Ist die Planung abgeschlossen, so müssen Projektleiter Changes für ihr laufendes Projekt erwarten. Sie können dabei eventuell auf einfache Prozesse aus vorangegangen Projekten zurückgreifen, um dem Change angemessen zu begegnen. Programmmanager dagegen sind durch die lange Laufzeit eines Programms gezwungen, die stetige Verbesserung der angewendeten Prozesse nicht zu vernachlässigen. Die Handhabung eines Changes mit äußerem Ursprung gestaltet sich dabei recht anspruchsvoll, da er die Situation von mehreren Projekten beeinflussen kann. Ein äußerer Faktor kann zum Beispiel eine Veränderung am Markt oder eine Änderung der Gesetzeslage sein, welche dann wiederum eine Veränderung der Unternehmensziele und somit des Programms nach sich zieht. Ein Programmmanager muss für so einen Fall besondere Fähigkeiten, zum Beispiel im Budgetmanagement, vorweisen, denn der Return on Investment darf nicht wesentlich unterbrochen werden, um den Nutzen des Programms nicht zu gefährden.

Der Erfolg eines Projekts wird letztlich  anhand der Qualität des Projektergebnisses, der Einhaltung von Meilensteinen und des Budgets sowie anhand der Zufriedenheit der Auftraggeber gemessen. Theoretisch sollte zudem noch eine Bewertung des Nutzens erfolgen. Ein Programm hingegen wird am Grad der Erfüllung seiner Anforderungen gemessen bzw. daran, wie hoch letztendlich der praktische Nutzen des Programms für das Unternehmen ist.

Fazit

Programmmanagement kann definitiv nicht einfach als gleichzeitiges Management mehrerer Projekte angesehen werden. Obwohl redundante Arbeiten im Projektmanagement entfallen und im Programmanagement zentral durchgeführt werden können, hat der Programmmanager weitaus mehr Schnittstellen zu beachten. Der Erfolg eines Programms ist für ein Unternehmen essenziell, was eine große Verantwortung für alle Beteiligten mit sich bringt. Nur einem sehr bewanderten Projektleiter mit großer Erfahrung im Budget- und Changemanagement sowie mit guten Kenntnissen über die Ausrichtung des Unternehmens kann die Aufgabe des Programmamanagers anvertraut werden.