Passt AGILE zu Ihrem Unternehmen?

Kommt Ihnen folgendes bekannt vor? Fasziniert von den Versprechen agiler Methoden – wie z.B. Steigerung der Effizienz/Qualität/Mitarbeiterzufriedenheit, kürzere Produktzyklen, besseres Risikomanagement – beschließt ein Unternehmen, Scrum oder Ähnliches, flächendeckend einzuführen. Nach anfänglicher Begeisterung aller Beteiligten und ersten Erfolgen schleicht sich dennoch die alte Arbeitsweise langsam wieder ein. Trotz Daily Stand-ups und Taskboards fällt das Unternehmen also in alte Muster zurück – beispielsweise werden User Stories immer detaillierter, bis sie letztendlich traditionellen Anforderungsdokumenten wie Pflichtenheften gleichen.

Genauso fällt es lokal gestarteten agilen Initiativen (z.B. einzelne Abteilungen oder Projekte) oft schwer, trotz der erzielten Erfolge breiter im Unternehmen Fuß zu fassen. In beiden Fällen stellt man sich im Unternehmen dann oft die Frage: Passt „Agile“ eigentlich zu uns? Funktioniert das überhaupt mit unseren Mitarbeitern/in unserem Umfeld/mit unseren Produkten?

Zur Beantwortung dieser Fragestellung werden im Folgenden die Eckpfeiler des agilen Manifests mit einem Referenzmodell zur Unternehmenskultur abgeglichen. Hieraus können Schlüsse auf den „Fit“ von agilen Methoden zu unterschiedlichen Unternehmenskulturen abgeleitet werden.

Das Phänomen „Agile“ beruht heute im Wesentlichen auf drei Eckpfeilern, die sich gegenseitig beeinflussen. Die im agilen Manifest beschriebenen Grundsätze und Prinzipien zur Softwareentwicklung zielen stark auf die Werte ab, die ein agiles Umfeld definieren („Individuen und Interaktionen wichtiger als Prozesse und Werkzeuge“).
Prozesse wie Scrum bieten eine Art Blue-Print an, wie die Prinzipien ‚kurze regelmäßige Auslieferungszyklen‘ oder ‚enge Zusammenarbeit‘ erreicht werden können. Gleichzeitig erwarten diese Prozesse allerdings auch eine bestehende Unternehmenskultur, die sich mit den agilen Werten größtenteils identifiziert – eine Diskrepanz in den Werten unterminiert daher oft die Effekte, die durch dieses Vorgehen erzielt werden sollen.

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Abb. 1: Die Eckpfeiler des Phänomens "Agile"

Als dritter Eckpfeiler liefert eine gewisse technische Exzellenz die Grundlage, die in den agilen Prinzipien geforderte Möglichkeit zur häufigen Auslieferung funktionierender Software sowie das rasche Reagieren auf geänderte Prioritäten und Anforderungen überhaupt erst zu ermöglichen. Fehlende Automation des Build-Test-Deploy Prozesses z.B. kann Teams rasch frustrieren. Die dann anfallenden hohen Aufwände für die häufige Durchführung dieses Prozesses können zur Ablehnung des gesamten Vorgehens durch den Budgetverantwortlichen führen.

Erfolgreiches agiles Vorgehen kann also nicht alleine mit der Einführung eines agilen Prozesses wie Scrum erzielt werden. Während technische Exzellenz durch Schulungen und interne Projekte zur Verbesserung der Entwicklungsinfrastruktur relativ leicht verbessert werden können, ist das Schaffen der kulturellen Voraussetzungen im Unternehmen oft eine komplexe Aufgabe.

Einen guten Startpunkt, um das Kulturproblem besser zu verstehen und auf das eigene Unternehmen umzumünzen, bietet Schneider’s Kulturmodell. William Schneider identifiziert hier vier unterschiedliche Kulturen:

Abb.2: Schneider's Kulturmodell

  • Kollaboration definiert sich u.a. durch Gleichstellung, gute Mischung an Mitarbeitern, Teams und Partnerschaften, Synergie und Vertrauen.
  • Kontrolle definiert sich durch Hierarchien und Prozesse, Standardisierung und Vorhersehbarkeit, Richtlinien und Stabilität.
  • Kultivierung definiert sich durch das Gefühl einer gemeinsamen Bestimmung, Kreativität und Forschung, Vision statt konkreten Zielen.
  • Kompetenz definiert sich durch professionellen Stolz, Streben nach Effizienz und Perfektion, individueller Autonomie, kontinuierlicher Verbesserung.


Während oft Elemente aller Kulturen zu finden sind, dominiert normalerweise eine dieser vier Kulturen den Großteil der Menschen und Interaktionen innerhalb eines Unternehmens. Schneider und andere streichen hervor, dass nachhaltige Veränderungen im Verhalten von Mitarbeitern nur im Einklang mit den bestehenden Werten möglich sind. Dies ist auch der Grund für die eingangs erwähnte Beobachtung des Rückfalls in alte Muster. Die agilen Vorgehensweisen unterliegenden Werte und Prinzipien finden sich zum Großteil in den Kulturtypen Kollaboration und Kultivierung wieder – für die Einführung agiler Methoden ist daher ein fruchtbarer Boden gegeben. In einer Kontroll- oder Kompetenzkultur ist das eingeführte Vorgehen oft einfach zu weit von den existierenden kulturellen Werten entfernt.

Bedeutet dies also, dass „Agile“ zu vielen Unternehmen tatsächlich nicht passt?
Nicht unbedingt – mit dem Verständnis über Kulturtypen und Einblick in die dominante bestehende Kultur kann agiles Vorgehen auf die vorherrschenden Gegebenheiten angepasst werden. In einer kontroll-dominierten Kultur sollten daher z.B. die erhöhte Transparenz durch Taskboards und Burndown-Charts und die damit verbundene bessere Voraussagbarkeit betont werden. Gleichzeitig könnte z.B. ein Scrum Master anfänglich eine aktivere Führungsaufgabe als in anderen Kulturen übernehmen, um dem Bedürfnis nach Hierarchie und Ordnung besser gerecht zu werden. Die Ausrichtung an den dominanten Werten führt automatisch zu einer höheren Akzeptanz des agilen Prozesses. Und ist einmal dieser Eckpfeiler etabliert, kann man mittelfristig folgerichtig auch Veränderungen in den beiden anderen Eckpfeilern beobachten.

Die Frage ist also nicht, ob agiles Vorgehen zu Ihrem Unternehmen passt, sondern wie und in welcher Form!