IT Projekt und Portfolio-Management, Folge 1 Einführung und praktische Erfahrungen

Da gerade in den letzten Jahren das „IT Projekt & Portfolio-Management“ (kurz IT-PPM) durch die stetige Steigerung der Flexibilität in den einzelnen Organisationseinheitenenorm an Bedeutung gewonnen und mittlerweile ein festes Kerngebiet bei der Steuerung einer Multi-Projektorganisation bildet, wollen wir Ihnen mit unserer Blog-Reihe die theoretischen Ansätze des IT-PPMs näher bringen und Ihnen einen Einblick in unsere praktischen Erfahrungen in diesem Themenumfeld aufzeigen. Die Reihe wird aus mehreren Folgen bestehen und in unserem Blog bereitgestellt. Unter anderem sind bis dato folgende Themen geplant:

  • Folge 1: Einführung und praktische Erfahrungen

  • Folge 2: Einblicke in die breite Softwarelandschaft

  • Folge 3: Vertiefung mit Hilfe eines ausgewählten Softwareprodukts

Was versteht man unter„IT Projekt & Portfolio-Management“?

Ein Projektportfolio wird durch die Gesamtheit aller alleinstehenden und zu Programmen zusammengefasster Projekte einer strategischen Geschäftseinheit gebildet. Durch die ständige Neupriorisierung, den Abschluss bzw. das Verwerfen von Projekten und Programmen und den strategischen Änderungen eines Unternehmens unterliegen die Projektportfolios einer ständigen Veränderung. Dabei steuert und kontrolliert das IT Projekt & Portfolio-Management innerhalb eines projektorientierten Unternehmens alle Projekte und Programme und stellt sicher, dass Unternehmen zum richtigen Zeitpunkt mit den geeignetsten Ressourcen und finanziellen Mitteln die relevanten Programme und Projekte durchführt.

Aus langjähriger Erfahrung bei diversen Kunden kristallisierten sich bestimmte Kernaufgaben heraus, die das IT-PPM charakterisieren und vom Projekt- bzw. Programmmanagement abgrenzen:

Abb.1: Charakteristische Kernaufgaben des IT-PPM - Quelle: © it-economics GmbH

Im Gegensatz zum Programmmanagement fokussiert sich das IT-PPM auf die Prioritäten und Ziele des Unternehmens die vorhandenen Ressourcen sinnvoll und gezielt einsetzen zu können. Die Umsetzung und operative Kontrolle der jeweiligen Projekte erfolgt im Programm- bzw. Projektmanagement.

Wie funktioniert „IT Projekt & Portfolio-Management“?

Der Prozess des IT Projekt & Portfolio-Managements setzt sich aus drei Phasen zusammen:

Abb.2: Die drei Phasen des IT-PPM - Quelle: © it-economics GmbH

1. Initiierungsphase

In der Initiierungsphase werden geeignete Projektvorhaben erstmalig fachlich genauer beleuchtet und mit einer ersten groben Aufwandsschätzung versehen. Thematisch zusammenhängende Projektvorhaben werden zu geeigneten Projekten zusammengefasst um beurteilungsfähige Projektanträge erstellen zu können.

Gerade in dieser Phase werden die Weichen für den Erfolg des geplanten Portfolios gestellt. Aus eigenen Erfahrungen lassen sich in dieser Phase oftmals bereits Über- bzw. Unterplanungen gezielt aufdecken und können auf Grund des frühen Zeitpunkts noch relativ leicht ausgeglichen werden. Es ist wichtig in dieser Phase bereits das Angebot (Unternehmensressourcen) und die Nachfrage (Anforderungen) im Auge zu behalten um im späteren Verlauf auf keine unerwarteten Situationen ad hoc reagieren zu müssen. Umso feiner die Granularität bereits ist, desto leichter lassen sich die gewünschten Unternehmensziele verfolgen und die verfügbaren Ressourcen beplanen und später auf die einzelnen Projekte aufteilen. Oftmals wird in dieser Phase jedoch nicht dediziert genug auf die verfügbaren Ressourcen geachtet wodurch im weiteren Verlauf Planungsenpässe auftreten und das Portfolio in Schieflage geraten kann.

2. Planungsphase

Während der Planungsphase werden anhand von vorgegebenen Priorisierungen und Auswahlkriterien des Unternehmens die gestellten Projektanträge genauer bewertet und mit dem notwendigen Budget und den damit verbundenen Ressourcen versorgt. Im Anschluss werden die selektierten Projektvorhaben in eine ganzheitliche Projektportfolioplanung mit den bereits laufenden Projekten zusammengefasst. Dieser Auswahlprozess ist ein ständig wiederkehrender Prozess. Abschließend wird das zusammengestellte Projektportfolio freigegeben.

Dabei ist in dieser Phase wichtig, den Blick nicht nur auf die geplanten Projektvorhaben zu richten sondern die bereits laufenden Projekte im Auge zu behalten. Denn Ressourcen, die bereits in den laufenden Projekten verplant sind, können für die folgenden Projektvorhaben ggf. nicht wie gewünscht eingesetzt werden. Gerade in Shared Service Unternehmen, in denen die Planungs- und Steuerungseinheiten sowie die liefernden Einheiten getrennt und eigenständig agieren, wird oft der Fehler gemacht, nur in einzelnen Bereichen statt ganzheitlich übergreifend die Umsetzungsmöglichkeiten zu beachten. Dadurch kann oftmals das Projektportfolio nur in einzelnen Shared Service Einheiten umgesetzt werden, in anderen aber nicht mit den benötigten Mitarbeitern besetzt werden. Die Folge sind immer wieder kehrende Repriorisierungsrunden. Es ist aus diesem Grund essentiell wichtig, dass die planungsverantwortliche Einheit entweder vollständige Transparenz über alle Ressourcen hat. Alternativ kann auch dezentraler Prozess aufgesetzt werden, bei dem die Shared Service Einheiten Umsetzungszusagen machen. So oder so - eine enge Verzahnung der Bereiche ist in der Planungsphase wie auch in der darauf folgenden Umsetzungsphase der Grundstein für ein erfolgreiches Portfolio.

3. Controllingphase

Im Gegensatz zu der Initiierungs- und Planungsphase, die sequenziell ablaufen, wird in der Controllingphase permanent das aktuell freigegebene Projektportfolio überwacht und darauf geachtet, dass die Unternehmensziele in den Bereichen Leistungsumfang, Qualität, Kosten, Ressourcen und Zeit (SQERT) eingehalten werden. Im Falle von Auffälligkeiten werden die Risiken bewertet und entschieden wie diese Problemfälle am besten gelöst werden können.

In den meisten Unternehmen wird schon zur Jahresmitte damit begonnen, für das Folgejahr eine Jahresplanung aufzusetzen, in der das geplante Projektportfolio erstellt wird. Da aber während eines Geschäftsjahres, zum Beispiel auf Grund von gesetzlichen Anpassungen, immer wieder ad hoc  in das definierte Projektportfolio eingegriffen werden muss, ist ein genaues Controlling der aktuell abzuwickelnden Projekte zwingend erforderlich, da nur so Budget-, Ressourcen- oder Terminkonflikte schnell und effizient entdeckt und eskaliert werden können. Gerade durch ein ständiges und effizientes Reporting der aktuellen Begebenheiten können die diversen Organisationseinheiten sich einen übergreifenden Blick über den aktuellen Fortschritt des Portfolios und der darin enthaltenen Projekte machen und schnell und effizient auf ggf. auftretende Abweichungen aus dem strategischen Unternehmenszielen eingreifen. Auch hier ist, wie in der Planungsphase, eine Verzahnung der einzelnen Bereiche notwendig um ein aussagekräftiges und ganzheitliches Bild zu erhalten. Insbesondere dann, wenn keine Shared Service übergreifende Projektleitung installiert ist.

Welches Ziel verfolgt „IT Projekt & Portfolio-Management“?

Ziel des IT Projekt & Portfolio-Managements ist durch eine dauerhafte Planung, Beurteilung, Priorisierung, Steuerung und Überwachung die Unternehmensinvestitionen in den Projekten gezielt zu optimieren. Dabei ist darauf zu achten, dass die Prozesse ständig gelebt werden um eine ganzheitliche, aussagekräftige und valide Planungsgrundlage zu erhalten. Um dies zu erreichen, sollte sich das Unternehmen immer wieder folgende Kernfragen vor Augen halten:

  • Verfolgen wir mit unserem Portfolio die angestrebte Unternehmensstrategie?
  • Besteht unser Portfolio aus der richtigen Zusammensetzung zwischen kurz-, mittel- und langfristigen Erfolgsmöglichkeiten?
  • Sind die eingegangenen Risiken bekannt und welche Auswirkungen haben diese?

Neben den unternehmensweiten Fragen sollte auch auf Ebene des Projektportfolios genau analysiert werden, ob der richtige Weg eingeschlagen wurde. Dabei helfen folgende Fragen:

  • Wie stabil ist unser Portfolio in Anbetracht auf den Fortschritt der darin enthaltenen Projekte?
  • Wurde das Portfolio richtig geschnitten und liefert es den erwarteten Nutzen?
  • Können noch weitere Projekte umgesetzt werden ohne das gesamte Portfolio zu gefährden?
  • Wie entwickeln sich die Aufwände und Kosten der einzelnen Projekte innerhalb unseres Portfolios?
  • Sollten Konflikte auftreten, welche Projekte innerhalb des Portfolios sollen priorisiert werden?

Fragen zum Unternehmen und unserem Portfolio sind nun gestellt, aber was ist mit unseren Mitarbeitern? Auf folgende Fragen sollte man hier jedenfalls Antworten haben:

  • Sind unsere Mitarbeiter richtig für die angestrebten Projekte qualifiziert?
  • Können wir mit unserer Belegschaft das definierte Portfolio stemmen, decken sich Angebot und Nachfrage?
  • Wie werden die einzelnen Mitarbeiter auf die jeweiligen Projekte verteilt?

Hat man all diese Themengebiete und Fragen im Blick, sollte man abschließend die Aussagekräftigkeit und Ergebnisse genausten analysieren, um den erhofften Nutzen aus den Antworten ziehen zu können.

Im zweiten Teil dieser Blogserie werden wir Ihnen im März anhand von renommierten Marktforschungsunternehmen einen Einblick in den weitläufigen Markt kleiner wie auch namhafter Softwarehersteller bieten und Ihnen aufzeigen, wie das Zusammenspiel zwischen der reinen Theorie und den Tools gemeistert werden kann und welche Herausforderungen es dabei zu bewältigen gilt.